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鲍尔默一代人做一代事

发布时间:2020-02-11 03:53:21 阅读: 来源:阳离子咪唑啉厂家

今年5月,鲍尔默在接受《经济观察报》采访时,曾回应《福布斯》把他列为“最差CEO”一事,“也许再过几年回过头来看,你并不认为它是对的。”

但并没有多少人有耐心去等待那个微软认为可以重新定义自己的转型,鲍尔默刚刚宣布一年内退休的消息,微软股票就应声暴涨7.3%。这个颇为讽刺的事情被很多媒体解读成鲍尔默职业生涯的缩影,从2000年的6400亿美元市值缩水至如今的不足2900亿美元,那些势利的投资客们早就等不及了。

微软过去的十年被《名利场》定义为“迷失的十年”,这个表述其实很恰当,没有微软,就没有互联网,但在互联网的世界里,微软自己却走得跌跌撞撞。它错过了从软件时代以来的各种技术性革命,搜索、社交、电子商务……现在看上去它还有可能失去智能手机。

媒体的各种分析都没有问题,微软是家缺少互联网基因的老派公司,连微软内部也毫不避讳这一点。离互联网越近的业务部门,压力就越大。微软并不懂服务,或者说它并不知道如何持续地讨好那些大众用户。他们更习惯于按照自己的逻辑制造出一款软件,然后无限制地复制和贩卖,所以鲍尔默是一个商人,媒体很难给他贴上“创新”的标签。

媒体和微软自己在关于该公司的定位上存在着严重分歧。媒体认为拥有上亿全球用户的微软就应该把Google和Facebook当成竞争对手,而且微软也的确有和两家类似的业务。但问题是,微软一直把自己定位为commercial(商业)的公司,它的客户并不是那些互联网用户,而是公司层面的商业用户。

如果从这个角度去理解,鲍尔默做得并不差,他接任CEO之后,微软的收入是以前的3.4倍,毛利润则涨了3.5倍,微软仍是一个赚钱机器。即便它在互联网业务上的失败案例比比皆是,但在包括Google和Facebook在内的互联网新贵眼中,微软依然是个可怕的对手。

鲍尔默最大的失误在于他的犹豫,如果非要进入互联网,他本可以选择一种更聪明的方式,而不是一次次硬碰硬的失败去削减员工的斗志。当然如果固守企业级市场,在最重要的Windows和Office等商用软件上,它的优势难以逾越。

但正是因为鲍尔默太想当然:你在办公环境下使用我的产品,那就自然会喜欢我做的基于生活场景的互联网产品。MSN是这种逻辑,WindowsPhone也是,从企业级市场转向消费级市场是件麻烦的事情,节奏更快,细分需求更多,运营和推广的意识也要更足。但反之,像苹果和Google想要抢微软的生意,只要把安全性解决了就好,它们也有足够多的用户,而且它们更懂得白领们喜欢什么。

当然,更极端的讨论在于如果当年不是鲍尔默接手了微软,而是一个疯狂的互联网信徒,那么微软会是什么样子?它的内部也许会有两种节奏,更慢的企业级业务和更快的消费级业务,而当两者都被认为是主旋律,或者更快的节奏占上风时,微软会不会因此而失掉更强调稳定性的企业级市场?

所以,如果五年之后再回到当下的这个节点,我们或许真的会发现鲍尔默并不像想象中的那么“愚蠢”。

他并不是没有看到微软的问题,在7月刚刚开始的又一轮组织结构调整上,他组建了一个直接上司小组负责此次调整,绝大多数的高管都不在这个小组内,他们既无法参与决策的制定,更无法保证自己是否会“被调整”。而鲍尔默突然选择退休也是因为原计划的退休时间刚好处在微软转型期的中期,这会影响到整个进程。“我们需要一位能长期引领公司朝着新方向前进的首席执行官。”鲍尔默心里很清楚,当下的微软更需要一位和过去没有任何瓜葛的新领袖去调整它的节奏,这点的重要性甚至要强过一款革命性的互联网产品。

鲍尔默还是很好地守住了业,曾经跟微软紧密相连的IT产业如今都朝不保夕,而他还能给微软留住这头“现金奶牛”,至少像Google这样的追随者还没有触动到微软的核心业务。

所以,正如柳传志常说的那句话,“一代人做一代事”。当年他把手机业务卖掉时,也是同样被骂得狗血淋头,但他的贡献是给杨元庆留下了不少的钱和足以让联想重振旗鼓的用户群体。在这一点上,鲍尔默也同样如此。

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